Bij het hertekenen van de loonstructuur zijn we gestart vanuit strategie. In combinatie met een impactanalyse creëerde dit draagvlak bij alle stakeholders. Het sluitstuk was het succesvol sluiten van 8 cao’s.
Door vanuit business- en loonstrategie te werken, heeft de onderneming (terecht) voorrang gegeven aan effectieve oplossingen boven loutere efficiëntie. Dit resulteerde in een reward strategy statement, een expliciet geformuleerde loonstrategie waarin de keuzes en het waarom van die keuzes werden toegelicht.
In combinatie met een financiële impactanalyse creëerde dit draagvlak bij zowel de raad van bestuur, de vakbonden als de arbeiders en bedienden zelf. Het juridische sluitstuk van deze oefening was het sluiten van acht cao’s die wij mee onderhandeld hebben.
De traditionele HR legal consultants en advocaten zouden pas toegevoegde waarde kunnen bieden bij het schrijven van de cao’s.
Op het moment dat we met hukaroi binnenkwamen, was de onderneming in kwestie bezig met een functieweging en functieclassificatie. Er was ook reeds een voorstel van loonhuis geformuleerd. Deze oefening moest zorgen voor een meer gedegen en consistente basisloonstructuur.
De nieuwe loonstructuur zou naar inschatting globaal een stijging van de loonkost met zich meebrengen. Want wie volgens de nieuwe loonstructuur te weinig zou verdienen, zou een loonsverhoging krijgen. De werknemers die via de nieuwe loonstructuur te veel zouden verdienen, zouden op hun niveau blijven.
En dus werd ons de vraag gesteld hoe we de loonkost konden optimaliseren, wat in se een oefening in efficiëntie is.
Belangrijk om weten nog is dat de onderneming zich (grotendeels) situeert binnen de productiesector en dat de onderneming zowel arbeiders als bedienden tewerkstelt. Er is sociaal overleg binnen de onderneming, waaronder een vakbondsafvaardiging.
Tot slot is deze oefening al tweemaal geïnitieerd. Geen van beide pogingen was succesvol.
Uit gesprekken met het management bleek dat een oefening in optimalisatie van de loonkost noodzakelijk was om de financiële positie van de onderneming voor de lange(re) termijn te waarborgen.
Nu, de optimalisatie van de loonkost zoals zo vaak gebeurt door het toekennen van extralegale voordelen, door cafetariaplannen, etc. houdt in de praktijk weinig langetermijnvisie in. Terwijl dat net wél van belang was voor de onderneming (en eigenlijk voor zowat alle ondernemingen).
De noden van de onderneming kunnen samengevat worden aan de hand van de volgende vragen:
In de praktijk zien we dat het maken van de financiële vertaalslag van strategische beleidskeuzes op het vlak van HR- en loonbeleid in vele gevallen geen sinecure is. Nochtans is het budget wel het cruciale raamwerk waarbinnen de strategie moet worden vormgegeven.
Samen met de onderneming zijn we gestart bij het begin, namelijk de businessstrategie.
Businessstrategie gaat over het maken van fundamentele keuzes om het verschil te maken met de concurrentie op businessvlak. Je kan niet in alles beter zijn dan de concurrentie. Moeilijke keuzes zullen moeten gemaakt worden. Er moet een doorgedreven focus zijn op die aspecten waarom een klant voor de onderneming kiest, en niet voor een concurrent.
Om te toetsen of een onderneming een heldere businessstrategie heeft, hebben we een vragenlijst ontwikkeld die in essentie polst naar consistentie bij de leden van het strategisch management. Consistentie wijst op (a) een heldere strategiedefinitie en (b) een gealigneerd strategisch managementteam.
De uitkomst van onze vragenlijst heeft bevestigd dat de businessstrategie helder was - althans impliciet - en dat de leden van het strategisch management op één lijn zaten.
Wat was dan de meerwaarde voor het strategisch management?
Eerst en vooral was de bevestiging op zich dat de strategie duidelijk was en dat men op eenzelfde lijn zat al interessant. Daarnaast heeft de workshop rond businessstrategie voor het strategisch management expliciet duidelijk gemaakt wat hun businessstrategie is en waarop zij concreet hun focus moeten leggen.
Vandaaruit hebben we samen met de onderneming de loonstrategie vormgegeven.
De loonstrategie volgt uit de businessstrategie (niet omgekeerd) en gaat over de fundamentele keuzes die men moet maken op het vlak van HR- en loonbeleid. Hoe een onderneming zich onderscheidt van de concurrentie op businessvlak moet doorvertaald worden naar hoe de onderneming zich onderscheid van de concurrentie op de arbeidsmarkt.
Meer nog dan het maken van de keuzes an sich, maakt een degelijk uitgeschreven loonstrategie (de loonstrategienota, of in het Engels de reward strategy statement) ook ineens duidelijk wáárom bepaalde keuzes worden gemaakt.
Bijvoorbeeld, moeten de brutolonen hoger of lager zijn dan bij de concurrentie (en wie is onze concurrentie op de arbeidsmarkt)? Hoe moeten we omgaan met automatische loonsverhogingen? Hoe transparant moeten we zijn over onze loonpolitiek?
De loonstrategienota brengt een verhaal.
En het is dit ‘verhaal’ dat de onderneming in staat heeft gesteld de leden van de vakbonden mee te nemen en te overtuigen van de urgentie dat er iets moest veranderen en de richting aangaf voor mogelijke oplossingen. Het is dit verhaal dat de medewerkers heeft overtuigd, ook al won niet iedereen er (evenveel) bij.
Dit traject is uitgemond in het sluiten van acht collectieve arbeidsovereenkomsten, waarbij de basisloonstructuur compleet is herdacht.
Strategie wordt vaak afgedaan als een buzzword, een flou artistique. Jammer genoeg komt dat vaak door consultants die niet weten wat strategie inhoudt, die alles strategisch noemen of die het al te hoogdravend benaderen.
Business- en loonstrategie is eigenlijk niets meer of minder dan het consistent maken van fundamentele keuzes. Onlosmakelijk daarmee verbonden is ook het (consistent) expliciteren van het waarom van die keuzes. Business- en loonstrategie mogen dan wel abstract zijn. Toch kunnen zij altijd perfect in concrete, tastbare termen worden vertaald.
Een van die zaken is de financiële impact van de (loon)strategische beleidskeuzes.
Veel ondernemingen die wij spreken hebben hier eigenlijk onvoldoende voeling mee. Toch is dit zo cruciaal. De budgettaire ruimte vormt namelijk het speelveld waarbinnen ondernemingen keuzes kunnen maken op het vlak van HR- en loonbeleid.
Zeggen dat je de best betalende onderneming wil zijn (omdat dat volgt uit de loonstrategie), is gratuite en ongeloofwaardig wanneer die onderneming in realiteit op percentiel 25 zit en er quasi geen budgettaire ruimte is.
In parallel met de beleidskeuzes die men wil maken, moeten we inzicht geven in de financiële gevolgen daarvan en daarmee in de beleidskeuzes die men kan maken.
De bomen groeien namelijk niet tot in de hemel. En zelfs al zou dat wel zo zijn, dan nog zal men als onderneming willen dat de financiële middelen steeds economisch efficiënt worden ingezet, namelijk daar waar die middelen renderen.
Om de onderneming inzicht te bieden in de financiële impact van haar keuzes, hebben we in essentie twee zaken belicht:
Onder gelijke assumpties (de index voorspellen gaat bijvoorbeeld niet, maar dat is in casu irrelevant omdat de assumpties van de twee scenario’s hetzelfde zijn) bleek in elk scenario dat de kost op korte termijn zou toenemen, maar dat de effecten op lange(re) termijn binnen budget zouden vallen en dat er potentieel terugverdieneffecten zouden zijn (vb. omwille van de dynamiek tussen uitstroom (bij vb. pensionering) en instroom van minder ervaren medewerkers met een lagere loonkost).
Op basis van die inzichten kon het managementteam met vertrouwen hiermee aan de slag en kreeg het management de nodige buy-in de raad van bestuur dat dit the way to go was.
Traditionele HR legal consultants die je vindt bij de big four & consoorten (KPMG, EY, Deloitte, PwC, BDO, Grant Thornton, …) en advocatenkantoren (Claeys & Engels, Younity, …) hebben de multidisciplinariteit en de capabilities niet in huis om de brug te maken tussen HR legal enerzijds en strategie en finance anderzijds.
De traditionele HR legal consultants en advocaten konden pas toegevoegde waarde bieden bij het schrijven van de cao’s. Eerlijk? Daar worden wij niet vrolijk van. Een cao (of eender welke juridische vertaalslag) is het sluitstuk van een in essentie strategische en/of businessoefening, maar nooit de essentie of de oplossing.
Als enige speler in België (en daarbuiten) hebben wij een helicopter view op loonstrategie en kunnen wij een geïntegreerd traject aanbieden gaande van businessstrategie over loonstrategie tot en met de implementatie. Het is overigens pas in de implementatiefase dat de juridische, fiscale en parafiscale aspecten ten volle aan bod komen.
We hebben onze methodologie rond loonstrategie uitgeschreven in ons reward strategy playbook - een handleiding zeg maar over hoe je met loonstrategie aan de slag gaat.
Laat jouw contact gegevens achter en wij nemen zo snel als mogelijk contact op.
© hukaroi bv